온라인 게임 기획, 이렇게 한다 : Developing Online Games An Insider's Guide
제시카 멀리건, 브리짓 패트로브스키 공저

총평

   온라인 게임 개발 1세대의 경험 위주로 쓰인 책으로, 2002년에 출간되었으며 2003년에 국내 번역본이 출간되었다. 2002년 이전에 서양에서 출시된 다양한 온라인 게임에 대한 이야기와 각종 인터뷰, 포스트모텀등이 담겨 있다.
   6년이 지난 책이지만, 지금도 유효하게 살아있는 경험을 던져주고 있다. 게임은 숨 가쁘게 바뀌어 왔지만, 게임을 만드는 사람들이나 게임을 만드는 조직, 그리고 게임을 즐기는 유저는 그렇게 많이 변하지 않았기 때문일까?

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  들어가기에 앞서. 이 책의 존재를 알려주신 쉐아르님께 감사의 말씀을 드립니다. 이 글은 개인적인 감상&책 소개 정도만 하고 있습니다. 더 자세한 책의 요약을 보고 싶으시다면 링크를 참조해주세요.

  이 책을 한 마디로 평가하자면 "리더십을 과학적으로 연구하여 풀어 냈다." 라고 하겠다. 지금까지 읽었던 수많은 리더십이나 조직, 업무 관리에 대한 책 중 가장 마음에 드는 책이다. 하지만 이 책의 한글 제목이 참 아쉽다. Primal을 감성으로 만들어 버리다니. 물론, 이 책에서 감성을 강조하는 것은 사실이다. 하지만 여기서 말하는 것은 단순한 감성이 아닌, "감성지능"이다. 감성과 이성은 별개가 아니라는 것이 이 책의 주장이며 이성적 능력이 기반된 상황에서 감성을 잘 컨트롤 하였을 때 최고의 리더십이 나온다는 것이 이 책의 핵심 내용이다.

알베르트 아인슈타인은 다음과 같은 말을 했다. "지능을 우리의 신으로 받드는 일이 없도록 주의하십시오. 지능에는 강한 근육이 있지만 인격은 없습니다. 그것은 우리를 인도할 수 없습니다. 그것은 우리에게 그저 봉사를 할 수 있을 뿐입니다."

  사람을 이끌고, 움직이게 하는 리더십에서 감성의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

위대한 리더 앞에서 우리의 마음은 쉽게 움직인다. 그들은 우리의 열정에 불을 붙이고 우리가 가지고 있는 최고의 것을 끄집어낸다. 그 거역할 수 없는 힘의 근원을 설명하라고 하면 대부분의 사람들은 전략이니 비전이니 굳건한 사상이니 하는 것을 들먹이겠지만 그 힘의 실체는 보다 깊은 데 있다. 위대한 리더는 그의 감성을 통해 지도력을 행사한다.

  위 문구에 얼마나 많은 사람들이 공감을 할지는 미지수이다. 지금도 서점에는 수많은 책들이 비젼, 철학, 행동 원칙 등으로 사람들에게 동기를 부여하고 가슴이 뛰게 할 수 있다고 주장하는 책들이 많기 때문이다. 하지만 나는 저 문구가 아주 가슴 속 깊이 와 닿는다. 그 동안의 개인적인 경험에 잘 부합하기 때문이다.

우리는 지능과 명료한 사고 능력을 리더십을 발휘하기 위해 갖춰야 할 기본적인 속성이라고 본다. (중략) 하지만 지능 하나만으로는 결코 좋은 리더가 될 수 없다. 리더는 자신의 비전을 실현시켜나가려는 과정에서 사람들에게 동기를 부여하고, 그들을 이끌고 격려하며, 귀 기울이고 설득할 줄 알아야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 이 모든 것을 사람들의 공감을 바탕으로 해야 한다는 것이다.

  이 책의 주장에 대한 근거들은 무척 강하다. 이 책은 몇몇 개인의 경험에서 나온 철학을 집필한 것이 아니다. 전 세계의 크고 작은 수많은 회사의 리더들을 만나고, 조사하고, 연구하고, 새로운 리더를 키우는 교육을 하고, 그 결과를 종합하여 쓰여졌기 때문이다. 물론, 통계 이외에도 각종 심리학적인 근거도 충실히 제시되고 있다.

  이 책의 또 한가지 뛰어난 점은 "그럴듯한(이라고 적은 이유는, 직접 검증 해 보지 못했기 때문이다.) 학습, 개선, 실천 방법"을 제시하고 있다는 것이다. 기본적으로 이 책의 관점은 다음과 같다: "감성지능 능력은 타고나는 것이 아니라 후천적으로 학습된다". 그리고 다음과 같이 이야기를 하고 있다.

깨달음 : 생각하는 이상적인 자아와 현재의 모습 사이에 엄청난 불일치가 존재했던 것이다. 바로 그런 불일치를 경험한 순간 그는 자신의 모습을 바꾸기로 마음 먹었다. (중략) 불일치의 경험은 우리에게 두려운 동시에 뭔가 광명을 본 듯한 느낌을 주기도 할 것이다. 그로부터 달아는 사람들도 있을 것이고 자신에겐 별다른 힘이 없다며 그냥 떨쳐버리고 가는 사람들도 있을 것이다. 하지만 불일치의 경험을 자신을 깨우는 자명종 소리로 여기고 자신의 결의를 다지면서 자멸에 이르는 습관을 새로운 힘으로 바꿔나가기 시작하는 사람들도 있다. 그러한 변화는 어떻게 가져올 수 있는 것인가? (여기에 바로 뒤따르는 내용은 자발적인 학습이다.)

  기존의 수많은 리더십교육이 효과를 발휘하지 못한 이유는 비자발적 학습이기 때문이다. 단순히 필요성을 느끼는 것 이상의, 누적된 경험을 기반으로 하는 번쩍하는 깨달음의 순간이 와서 자발적으로 학습을 시작할 때, 비로소 효과적인 학습이 시작된다고 한다.

다음의 세가지를 할 수 있는 사람은 충분히 자신의 능력을 향상시킬 수 있다. 우선 나쁜 습관이 있다는 것을 자각해야 한다. 그리고 의식적으로 더 나은 방법을 훈련할 줄 알아야 한다. 마지막으로 새로 익힌 행위가 자동적으로 튀어나올 수 있도록 기회가 닿을 때마다 그것을 반복할 줄 알아야 한다. 다시 말해 암시적 학습의 차원에서 그것이 완전히 몸에 밸 때까지 반복해야 한다.

마치며...
  정말 훌륭하고 멋진 책이다. 하지만 꽤 두껍고 쉽게 읽히지 않는 책이기도 하다. 읽는데 자그마치 2주나 시간이 소비되었다. 책장을 한장 한장 넘길 때마다 책의 내용들이 두뇌 속에 파장이 일으켰다. 덕분에 많은 생각을 하게 되었고, 최근 몇 개의 글을 적을 수 있게 되었다.
  위에 적은 내용은 이 책의 서두에 불과하다. 책 속에는 더 좋은 내용이 많다. 이론뿐만이 아니라 구체적인 행동 방법과 예시도 충분하게 담겨 있다. 스스로 본인의 리더십이 부족함을 절실히 느꼈을 때 읽는다면 큰 도움이 될 수 있는 책이라 생각한다. 언젠가 필요한 일이 생길 때를 대비해서 한번 쯤 더 읽어두고, 마음 속에 간직해 두어야 겠다.

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  이 책을 처음 빌릴 때만 하더라도, 별 다른 생각이 없었다. 프로젝트 관리나 조직론, 개발 방법론 등에 대한 책을 더 보고 싶은 생각이 없었던 상황에서, 우연치 않게 손에 쥐어진 책이었기 때문이다. 진지하게 읽을 생각이 없었다. 그리고, 지금은 처음에 그러한 생각을 가졌다는 것을 심각하게 부끄럽게 생각한다. 정말 멋진 책이기 때문이다.

 

  이 책의 저자의 업무에 대한 접근 방법은 상당히 독특하다. 사람들 사이에서 벌어지는 일들, 오가는 대화의 "행간"을 읽었다. 논리적인 방법도 아니고 감성적인 방법도 아닌, 직관적인 방법을 이용했다고나 할까. 게다가 책 자체도 무척 독특하다. 얼마든지 자신의 유식함을 자랑할 수 있었을 텐데, 그것을 전문성을 마구 깎아 내릴만한 소재인 원숭이에 비유하다니! (더 쓰면 사족이 될 수도 있지만.. 이 책에서 예시로 등장하는, 바보같이 팀원들의 원숭이를 모두 다 지고 가는 사람의 이름은 바로 저자의 이름이다.)

 

  이 책에서 말하는 원숭이란 무엇인가? 실행에 옮길 다음 행동을 의미한다. 다음 행동? 그냥 해결해야 할 문제, 수행해야 할 프로젝트라고 하면 안될까? 안 된다. 굳이 일반적인 용어로 표현하자면 "과제"에 가깝다. 과제와 해결해야 할 문제는 무엇이 다른 것인가? 쉽게 예를 들어 보자. 한 부하 직원과 팀장이 있고, 팀원에게는 작성해야 할 기획서가 있다고 해보자. 해결해야 할 문제는 기획서를 작성하는 것이고, 이것은 전적으로 부하 직원에게 있는 일이다. 하지만, 부하 직원이 팀장에게 “중간 검토 좀 해 줘요.” 라고 팀장이 그것에 응하는 순간, 과제는 팀장에게 옮겨 간다. 팀장이 "중간 검토"란 과제를 행하여만 부하 직원이 기획서 작성이란 문제를 해결해 나갈 수 있는 셈이 된다. 이렇게 "해결해야 할 문제"나 "수행해야 할 프로젝트"는 쉽게 작업자를 떠나지 않지만, 원숭이라고 비유한 과제는 언제, 누구에게 갈 지 모른다.

  생각해 봐라. 팀장이 팀원으로부터 저렇게 "과제"를 하나씩 맡아 와서 해결하는데 얼마나 시간이 걸릴지. 수분에서 수십 분까지의 시간을 요구하는 "과제"라고 하지만, 여러 명의 팀원이 하루에도 몇 개씩 던진다면 팀장의 시간은 바로 바닥날 것이다. 이 상황에 공감할 수 있는가? 공감한다면, 이 책을 읽어야 한다.

 

  이 책은 원숭이란 무엇인가. 원숭이는 어떻게 옮겨 다니는가? 옮겨 다니는 방법과 경향성에 대한 설명. 원숭이가 쌓인 상황의 끔찍함. 원숭이를 받지 않고 부하직원에게 남겨두기. 부하직원에게 남겨둔 원숭이 관리하기(먹이 먹이기라고 표현하고 있다.) 등의 내용을 담고 있다. 원숭이가 무엇인지는 위에 적었으니, 이제 원숭이가 어떻게 옮겨 다니는지를 보자.

 

  "안녕하세요. 좋은 아침입니다. 그런데 우리에게 문제가 생겼어요."
  정말 자주 들을 수 있는 말이다. 그리고, 문제를 불러오는 말이다. 그리고, 저 뒤에 따라 오는 이야기는 대부분 팀장이 해결할 수 있는 일이거나 도와줄 수 있는 일 이다. 그런데, 보통, 이야기를 듣는 자리에서 당장 해결해 줄 수는 없다. 그런 경우 "생각해 보겠네." 라고 응할 것이다. 축하한다. 벌써, 팀원의 원숭이는 팀장에게 건너가는데 성공했다.

 

  "그것에 관해 메모(메일 등)를 보내 주게"
  간단하다. 팀원이 팀장에게 뭔가에 대한 메일을 보내는 순간, 원숭이는 딸려 간다. 팀장이 메일 함을 열지 않았다고 해도 말이다.

 

  "내가 도울 방법을 알려 주게"
  팀원이 도울 방법을 찾아야 하기 때문에, 원숭이가 직원의 등에 있다고 생각하기 쉽다. 하지만 직원이 어떤 도움을 받아야 할지 정해서 알려주긴 힘들다. 결국, 팀장이 이를 신경 써야 한다. 이에 대한 감독을 하는 것 자체도 원숭이다.

  원래 지금까지 책에 대한 리뷰를 적을 때는 책의 내용 중 마음에 드는 부분을 거의 그대로 기억해 두고, 의견을 달아둔다. 그 정도만 해둬도 기억을 더듬을 때 훨씬 수월해 지기 때문이다. 하지만 이 책은 그게 힘들다. 어디 하나 딱 잘라내기 힘들 만큼 전체가 유기적이고, 총체적으로 마음에 들기 때문이다. 지금까지 요약한 원숭이에 대한 내용이 마음에 들었는가? 그렇다면, 책을 꼭 읽으라고 권해 주고 싶다. 별로 두껍지도 않고, 글자도 크다. (본인은 읽는데 2시간 밖에 안 걸렸다!)

 

---이하는 기억을 더듬기 위한 본문 발췌---

원숭이와 고릴라(원숭이 덩어리 - 프로젝트)를 키우는 6가지 룰

• 1. 당신의 원숭이나 고릴라가 굶어 죽지 않도록 하라. (먹이든지 사살하든지 하라.)
• 원숭이가 굶어 죽는 것 (어떤 과제가 신경도 쓰여지지 않고, 감독도 받지 않은 상태로 방치되는 것)은 최악이다. 본문을 인용하자면 : 
    업무 과중이 사람을 망치는 법은 없다. 업무를 많이 줌으로써 사람을 망칠 수는 없다. 정말 사람을 망치고 싶다면 그들의 원숭이를 모두 넘겨받아 당신의 금고 안에 가두는 것이 가장 빠른 길이다. 원숭이에게 손끝 하나 대지 못하게 하고 3개월만 지나면 그들은 벽을 기어오르기 시작한다. 실망감으로 인한 죽음이 시작되는 것이다.
• 또 다른 인용
    직원들이 왜 업무시간에 게임을 하며 놀고 있을까?
    심리학자들은 말하길 사람이 아무런 주도권을 갖지 못한 상태에 놓이면 실망한다고 한다. 그들에 따르면 게임은 이러한 실망감을 표출하는 한 가지 수단이라고 한다. 이렇게 본다면 부하들이 근무시간에 게임을 하고 있었던 것은 실망으로 인해 완전히 제 정신을 잃지 않기 위해 그랬던 것으로 이해할 수 있다.
• 2. 당신이 관리 가능한 최적의 원숭이/고릴라 수효를 결정하라.
• 당신의 부하는 당신이 관찰할 수 있는 수효만큼의 원숭이나 고릴라만을 관리하려 할 것이다.
• 3. 원숭이와 고릴라를 먹이는 책임은 부하의 몫이 되어야 한다.
• 원숭이는 지정된 시간과 장소에서 먹여야 한다. 상사가 굶는 원숭이를 찾아 다니거나 직접 먹이를 주어서는 안 된다.
• 4. 중요한 원숭이와 고릴라에 있어서는 확실한 진척이 이루어지도록 관리하라. 원숭이를 먹이는 시간이 연기될 수는 있다. 그러나 무기한 연기되는 일은 없어야 한다. 또한 과제에 진척이 없다는 이유로 일정이 연기되는 일은 용납될 수 없다.
• 책임은 항상 날짜 별로 지워져야지 얼마나 준비되었는가로 지워져서는 안 된다.
• 5. 오해를 피하라. 먹이를 먹일 때는 직접 만나는 게 좋다. 모든 문서는 잘못 해석될 가능성이 있다.
• 6. 즉시 대화를 가져라. 장문의 보고서는 현장에서 원활한 대화를 위해 한 페이지 이하로 요약되어야 한다.

 

위임을 제대로 하기 위해서는 우선 코치와 안배의 예술을 이해해야만 한다. 위임을 제대로 배운다면 당신은 능히 원숭이를 통제할 수 있을 것이며 그것들을 건강하게 유지할 수도 있을 것이다. 그러나 어떤 관리자들은 부하들에게 많은 책임을 부여한다는 사실을 몹시 언짢게 여긴다. 사실 부하들이 자기 신뢰를 형성하는 데 가장 큰 장애물은 그들에게 일을 맡기고 늘 불안해 하는 당신이다. 그래서 당신의 품을 떠난 각각의 원숭이에 대해 자유로움의 수준을 평가하는 일이 필요하다.

 

팀장인 당신. 왜 시간이 없는가? 부하들에게 시간을 빼앗기는가? 5단계로 정리해본 자유수준을 통해 생각해보자. 숫자가 클 수록 좋은 것이다.
5. 자유롭게 행동하고 일상적으로 보고한다
4. 행동한다. 그러나 "즉시" 보고한다. (빈번하게)
3. 제안한다. 그리고 그것을 행동으로 옮긴다.
2. 무엇을 할지 묻는다.
1. 지시가 있을 때까지 기다린다.
당신의 부하들이 자유수준 척도 1, 2에서 행동한다면 부하들로 인한 시간은 피할 길이 없다.

 

완벽한 참모 활동을 위해서는 충분한 대화가 필수적이다. 그래야 상사가 마음에 여유를 가질 수가 있는 것이다. 이렇게 함으로써 그는 부하들의 능력에 신뢰감을 가질 수 있고 부하의 개성과도 조화를 이룰 수 있으며 부하가 작성한 제안서는 물론 부하의 인격에 대해서도 존중하는 마음을 가질 수가 있는 것이다. 이 모든 것은 상사의 의식 속에서 함께 일어나는 일인데, 이렇게 되면 비로소 부하는 행위를 할 수 있는 지위를 획득하게 된다.

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  2일간, 이래저래 운전하고 다니면서, 갑자기 떠오른 생각. 요즘은 이상하게 관리에 대한 생각이 계속 떠오른다.

  운전을 할 줄 아는 많은 사람들이, 다른 사람이 운전을 하는 차의 조수석에 앉을 때 잔소리가 심해지고 불안해한다.

  이와 같은 현상은 운전자와 조수석에 앉아있는 사람의 경력 차이가 심할수록 증가한다. 특히, 운전자가 운전을 처음 배울 때, 이 현상은 극한에 달한다. 제 아무리 금술이 좋은 부부라고 해도, 한 사람이 다른 사람에게 운전을 가르쳐 주는 상황에서 한번도 싸우지 않기는 힘들다.


  이것은 기본적으로, 조수석에 앉은 운전을 할 줄 아는 사람은 "차에 대한 통제권"을 상실한 상태에서 다른 사람이 운전 하는 것을 보아야 하기 때문에 생기는 문제이다. 운전자가 어떤 정보를 바탕으로 판단을 해서 저렇게 운전을 하는지, 옆에 앉은 사람은 전혀 알 수 없기 때문이다. 이때, 운전자에게 운전에 대해서 이야기를 하기 시작하면서 문제가 발생한다. 조수석에 앉은 사람은, 자신의 잣대로 운전자의 행동에 조언을 가한다. 하지만, 운전자도 충분한 근거를 가지고 운전을 하기 때문에, 조수석에 앉은 사람의 이야기를 "잔소리"로 받아 들이게 된다. 이러한 "잔소리"는 운전자의 감정을 상하게 하며, 반복될 경우 운전자는 자신의 운전에 대한 "주체성"이 침해 당한다는 느낌이 생기기 시작하면서, 싸움으로 발전하게 된다.

  갑자기, 이 상황을 "관리자와 실무 작업자에 비유하면 잘 맞지 않을까?" 라는 생각을 해보게 되었다. 지금부터, 관리자는 사장, 실무 작업자는 기사라 칭하며 생각을 풀어보겠다.

  산전 수전 다 겪은 후, 이제 막 사장으로 임명된 사람에게 풋내기 기사가 붙었다고 해보자. 그런데, 사장이 보기에, 기사의 운전이 너무 마음에 안 든다고 해보자. 가속이 너무 빨라서 차가 쏠리고, 차간거리도 너무 좁은 것 같고, 차선 변경도 너무 위험하게 하는 느낌도 들 수 있다. 이 상황에서, 사장이 기사에게 이러한 것 하나 하나를 잔소리 하듯 지적 하면 좋은 결과를 얻을 수 있을까? 운전이 좋아질 가능성이 약간 있을 수도 있을 지도 모른다.

  하지만, 부작용은 무척 많을 것이다.

  특히, "왜 기사가 배정 되었을까?" 라는 관점에서 생각해보자. 승진 했으니까, 남들 보기 좋게 하려고, 사장쯤 되면 체면도 있으니까 회사에서 기사를 배정해 주었을까? (이쯤에서 시인하자면, 어울리지 않는 소재로 비유를 시작했다는 것에 후회를 하고 있다. 왜. 사장이 되어 보지도 못했으면서, 기사가 모는 차도 타보지 못했으면서 이런 소재로 시작했을까? 하지만, 이 것은 어디까지나 비유이다.) 아마도, "쾌적하게 이동하여, 더 좋은 컨디션으로 다음 업무를 수행" 하거나, "이동하는 시간에 보고서 검토나 전화를 통한 회의 수행"등 전체적인 관점에서 생산성을 높이라는 목적일 것이다.

  그렇다면 어떻게 해야 할까?


  기본적으로, 사장은 운전에 신경을 쓰지 말아야 한다. 명확한 지시만 하면 된다. "어디로 가자." 라고. 어떻게 가든지, 그것은 기사의 영역이다. 그리고, 사장은 운전에 대한 아무 행동도 하지 않고, 목적지에 도착할 수 있다. 그리고 이동하는 시간을 얼마든지 유익하게 보낼 수 있을 것이다. 기사는 주어진 목표를 행하기 위해 자신의 능력을 발휘할 것이다.

  만약에, 자신이 기사보다 길이나 교통 상황을 잘 안다고 생각하면, "이 시간엔 어디가 막히니까 어느 도로를 타고 가자." 라고 지시하면 된다. 어느 길로 갈지 한번 더 생각해야 한다는 시간적 손해가 있을 수는 있지만, 기사가 길을 잘못 선택해서 늦을 지도 모른다는 불안감을 줄일 수 있으며, 장기적인 관점에서 기사에게 노하우를 전수 해 줄 수 있다.

  기사에게 "칭찬"과 "감사"라는 피드백을 주는 것도 중요하다. 어차피 함께 다니는 이상, 뭔가 지시가 가고, 결과를 받는 관계인 이상, 피드백은 필히 하는 것이 생산성의 향상에 도움이 된다. 당연한 것이지만, 평소보다 승차감이 좋았다거나, 평소보다 빨리 도착했다는 등의 "운전" 행동 자체에 대한 피드백을 자주 준다면, 기사도 자신의 업무를 더 충실하게 하게 될 것이다. 물론, 사장에 대한 기사의 마음가짐도 더 좋아질 수 있을 것이다.

  마지막으로, 기사의 운전 습관이 마음에 들지 않는다면? 직접적으로 세세히, 매번 지적을 한다면 사장도, 기사도 피곤할 것이다. 게다가 사장은 휴식을 취하지도 못하고, 업무도 처리할 수 없을 것이다. 차라리, 목적지까지 가는 동안에는 잠시 신경을 끄고, 도착한 이후 넌지시 "오늘 운전이 조금 거칠었네." 라고 말해주면 어떨까? 생각이 없는 기사가 아니라면, 다음 번에는 모든 면을 더 신경 쓸 것이다. 물론, 이러한 효과가 나기 위해서는, 바로 위에 언급한 "긍정적 피드백"이 저변에 깔려 있어야 할 것이다.

  다 적고 돌아보니, 묘하게 관점이 어긋났다. 원래, 운전에 비유를 하려고 했던 것은, "실무를 직접 하지 않음에서 오는 불안감은 작업 과정에 대한 완벽주의를 포기함으로써 없앨 수 있으며, 직접 작업을 하지 않음으로써 더 높은 시각을 가지고 여러 실무자들을 옳은 방향, 혹은 의도하는 방향으로 이끌어 나갈 수 있다." 라는 이야기를 하려고 했는데…… 뭐. 전문 분야의 글도 아니고, 이 글도 나름대로의 가치가 있다고 생각해서 그냥 게재한다. (실은 블로그에 글을 올린지가 너무 오래 되어서..)

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예전에, 사람들과 이야기 하며 팀장을 우산에 비유했다.

• 좋은 팀장은 투명한 비닐 우산이다. 하늘은 잘 보이되, 빗방울을 잘 막아준다.

• 보통 팀장은 불투명 우산이다. 하늘은 안보이더라도, 비는 맞지 않는다.  

• 안 좋은 팀장은 찢어진 우산이다. 하늘이 찢어진 틈새로 조금씩 보이지만 비에 젖는다.

• 물론, 하늘은 가리면서 빗방울은 아주 잘 투과시켜주는, 도저히 존재할 수도 없고, 존재한다고 해도 아무런 의미를 가지지 못하는 우산 같은 팀장도 있기는 할 것이다. 차라리 그냥 비를 맞는 게 더 좋을 것이다.

• 갑자기 여기에 하나를 추가시고 싶다. 상당히 안 좋은 팀장은 반쯤 찢어진 불투명 우산이 마구 흔들리고, 돌아가는 것이라고. 하늘이 보이기는 하나 온전한 하늘을 보기는 힘들며, 특히 특정 방향만 보이기 때문에 전체를 파악하지 못한다. 물론 비는 맞는다. 여기에 악의가 포함된 "우산 컨트롤 스킬"이 들어간다면 어떻게 될까? 하늘의 일부만 의도적으로 보여준다면? 교묘하게 우산을 돌려, 한 조각 햇살이 비치는 곳만 보이게 한다면 어떤 일이 생길까. 그리고 우산을 교묘하게 돌려, 우산 밑에 있는 여러 사람 중 일부 사람들만 비를 맞게 한다면?

• 물론 최악의 팀장은 위에서 펴진 게 아니라, 사람들 사이에 펴진 우산일 것이다. 사람들을 뿔뿔이 찢어 놓는 것은 조직의 장악력을 높이는 손쉬운 방법이다. 물론 이 것은 눈 가리고 아웅 이고, 진실은 언젠가 밝혀진다. 이쯤 되면 하늘이 보이는 것이라거나, 비에 맞는 것은 신경도 쓰지 않게 될 것은 당연할 것이다.

조금만 부연 설명을 하자면...

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• 목표 : 무엇을 해야 하는지 결과를 알려 주어라. "어떻게" 하라고 알려주지 말아라. 기한과 퀄리티도 미리 말해 주어라.
• 제약 : 가급적 제약은 없는 게 좋다. 하지만 만약에 주의해야 하는 사항이 있다면 꼭 미리 알려주어야 한다. 만약에, "이렇게 진행하면 실패한다."라는 것을 알고 있다면 솔직하게 이야기 해주어야 한다.
• 자원: 어떤 자원을 쓸 수 있는지 알려 주어라. 도움을 요청하는 것도 자원의 한가지다.
• 평가 기준 : 언제 보고를 해야 하는지, 어떤 기준으로 평가 할지 알려 주어라.
• 보상 : 평가 후 무엇을 얻게 될지 말해 주어라.
  

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최근의 화두중 하나는 "보다 효율적인 게임 개발" 입니다.

단순히 생산성을 높이는 것 뿐만이 아니라, 보다 좋은 게임을 만들 수 있는 방법을 찾고 있으며, 애자일등의 개발 방법론에 관심을 가지고 있습니다.

현재는 여기를 기반으로 가지가 생겨서, 프로젝트 관리쪽으로 시선이 조금 돌아가고 있습니다.

에.. 현재 프로젝트의 상태가 프로토타입 -> 프로덕션 타입으로 전환중이라, 이러한 필요를 더 느끼고 있는 지도 모르겠습니다.

그래서 찾은 책이 바로

<책 표지 사진은 삭제합니다.> 마음을 움직이는 프로젝트 관리 라는 책입니다.

회사에 참조 도서로 주문하려고 보니, 팀장님께서 가지고 계시더군요.

이 책을 읽으면서 느낀 것은...

"본인은 관리자가 아니다!" 라는 것.

좋은 책 임에는 틀림이 없으나, 정말 피부에 와 닿지는 않았습니다. (;;;)

그래도 좋은 내용이라면.

"역시 중요한 것은 사람이다." 라는 것.

나중에 좀 더 높은 직책에 올랐을 때 보면 좋지 않을까... 라는 생각을 해보며, 포스트를 마칩니다.

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