들어가기에 앞서. 이 책의 존재를 알려주신 쉐아르님께 감사의 말씀을 드립니다. 이 글은 개인적인 감상&책 소개 정도만 하고 있습니다. 더 자세한 책의 요약을 보고 싶으시다면 링크를 참조해주세요.

  이 책을 한 마디로 평가하자면 "리더십을 과학적으로 연구하여 풀어 냈다." 라고 하겠다. 지금까지 읽었던 수많은 리더십이나 조직, 업무 관리에 대한 책 중 가장 마음에 드는 책이다. 하지만 이 책의 한글 제목이 참 아쉽다. Primal을 감성으로 만들어 버리다니. 물론, 이 책에서 감성을 강조하는 것은 사실이다. 하지만 여기서 말하는 것은 단순한 감성이 아닌, "감성지능"이다. 감성과 이성은 별개가 아니라는 것이 이 책의 주장이며 이성적 능력이 기반된 상황에서 감성을 잘 컨트롤 하였을 때 최고의 리더십이 나온다는 것이 이 책의 핵심 내용이다.

알베르트 아인슈타인은 다음과 같은 말을 했다. "지능을 우리의 신으로 받드는 일이 없도록 주의하십시오. 지능에는 강한 근육이 있지만 인격은 없습니다. 그것은 우리를 인도할 수 없습니다. 그것은 우리에게 그저 봉사를 할 수 있을 뿐입니다."

  사람을 이끌고, 움직이게 하는 리더십에서 감성의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

위대한 리더 앞에서 우리의 마음은 쉽게 움직인다. 그들은 우리의 열정에 불을 붙이고 우리가 가지고 있는 최고의 것을 끄집어낸다. 그 거역할 수 없는 힘의 근원을 설명하라고 하면 대부분의 사람들은 전략이니 비전이니 굳건한 사상이니 하는 것을 들먹이겠지만 그 힘의 실체는 보다 깊은 데 있다. 위대한 리더는 그의 감성을 통해 지도력을 행사한다.

  위 문구에 얼마나 많은 사람들이 공감을 할지는 미지수이다. 지금도 서점에는 수많은 책들이 비젼, 철학, 행동 원칙 등으로 사람들에게 동기를 부여하고 가슴이 뛰게 할 수 있다고 주장하는 책들이 많기 때문이다. 하지만 나는 저 문구가 아주 가슴 속 깊이 와 닿는다. 그 동안의 개인적인 경험에 잘 부합하기 때문이다.

우리는 지능과 명료한 사고 능력을 리더십을 발휘하기 위해 갖춰야 할 기본적인 속성이라고 본다. (중략) 하지만 지능 하나만으로는 결코 좋은 리더가 될 수 없다. 리더는 자신의 비전을 실현시켜나가려는 과정에서 사람들에게 동기를 부여하고, 그들을 이끌고 격려하며, 귀 기울이고 설득할 줄 알아야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 이 모든 것을 사람들의 공감을 바탕으로 해야 한다는 것이다.

  이 책의 주장에 대한 근거들은 무척 강하다. 이 책은 몇몇 개인의 경험에서 나온 철학을 집필한 것이 아니다. 전 세계의 크고 작은 수많은 회사의 리더들을 만나고, 조사하고, 연구하고, 새로운 리더를 키우는 교육을 하고, 그 결과를 종합하여 쓰여졌기 때문이다. 물론, 통계 이외에도 각종 심리학적인 근거도 충실히 제시되고 있다.

  이 책의 또 한가지 뛰어난 점은 "그럴듯한(이라고 적은 이유는, 직접 검증 해 보지 못했기 때문이다.) 학습, 개선, 실천 방법"을 제시하고 있다는 것이다. 기본적으로 이 책의 관점은 다음과 같다: "감성지능 능력은 타고나는 것이 아니라 후천적으로 학습된다". 그리고 다음과 같이 이야기를 하고 있다.

깨달음 : 생각하는 이상적인 자아와 현재의 모습 사이에 엄청난 불일치가 존재했던 것이다. 바로 그런 불일치를 경험한 순간 그는 자신의 모습을 바꾸기로 마음 먹었다. (중략) 불일치의 경험은 우리에게 두려운 동시에 뭔가 광명을 본 듯한 느낌을 주기도 할 것이다. 그로부터 달아는 사람들도 있을 것이고 자신에겐 별다른 힘이 없다며 그냥 떨쳐버리고 가는 사람들도 있을 것이다. 하지만 불일치의 경험을 자신을 깨우는 자명종 소리로 여기고 자신의 결의를 다지면서 자멸에 이르는 습관을 새로운 힘으로 바꿔나가기 시작하는 사람들도 있다. 그러한 변화는 어떻게 가져올 수 있는 것인가? (여기에 바로 뒤따르는 내용은 자발적인 학습이다.)

  기존의 수많은 리더십교육이 효과를 발휘하지 못한 이유는 비자발적 학습이기 때문이다. 단순히 필요성을 느끼는 것 이상의, 누적된 경험을 기반으로 하는 번쩍하는 깨달음의 순간이 와서 자발적으로 학습을 시작할 때, 비로소 효과적인 학습이 시작된다고 한다.

다음의 세가지를 할 수 있는 사람은 충분히 자신의 능력을 향상시킬 수 있다. 우선 나쁜 습관이 있다는 것을 자각해야 한다. 그리고 의식적으로 더 나은 방법을 훈련할 줄 알아야 한다. 마지막으로 새로 익힌 행위가 자동적으로 튀어나올 수 있도록 기회가 닿을 때마다 그것을 반복할 줄 알아야 한다. 다시 말해 암시적 학습의 차원에서 그것이 완전히 몸에 밸 때까지 반복해야 한다.

마치며...
  정말 훌륭하고 멋진 책이다. 하지만 꽤 두껍고 쉽게 읽히지 않는 책이기도 하다. 읽는데 자그마치 2주나 시간이 소비되었다. 책장을 한장 한장 넘길 때마다 책의 내용들이 두뇌 속에 파장이 일으켰다. 덕분에 많은 생각을 하게 되었고, 최근 몇 개의 글을 적을 수 있게 되었다.
  위에 적은 내용은 이 책의 서두에 불과하다. 책 속에는 더 좋은 내용이 많다. 이론뿐만이 아니라 구체적인 행동 방법과 예시도 충분하게 담겨 있다. 스스로 본인의 리더십이 부족함을 절실히 느꼈을 때 읽는다면 큰 도움이 될 수 있는 책이라 생각한다. 언젠가 필요한 일이 생길 때를 대비해서 한번 쯤 더 읽어두고, 마음 속에 간직해 두어야 겠다.

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   첫 회사였던 고누 소프트의 커다란 멘토중 한 분 이였던 유성준이사님께서는 회사의 모든 사람은 직급과 나이에 관계 없이 서로를 존중해야 한다고 가르쳐 주셨다. 그리고, 실제로 그분은 회사의 신입 사원이자 최연소 직원인 나에게도 이 규칙을 충실하게 지켜주셨다. 언제나 "~씨"라고 불러 주시고 존댓말로 말씀을 해 주었다. 그리고 그러한 원칙은 자연스럽게 나 자신의 원칙이 되었다.
   하지만 최근 원활한 부정적인 피드백 이라는 관점에서, 이러한 원칙에 의문점이 생겼다.

 

   부정적인 피드백이 왜 고려되어야 하는가? 최근에 읽은 감성의 리더십 Prime Leadership에는 다음과 같은 내용이 담겨 있다.

 

저는 제가 뭔가 진실을 모르고 있다는 느낌을 자주 받습니다. 그런데 누구를 탓해야 할지 모르겠습니다. 제게 거짓말을 하고 있는 사람은 없으니까요. 하지만 저는 사람들이 어떤 정보를 숨기거나 중요한 사실을 다른 것으로 위장하고 있어서 제가 눈치채지 못하고 있는 느낌이 들어요. 하지만 사람들은 거짓말을 하고 있지 않아요. 그렇다고 내가 알고 싶어하는 것을 하나도 빠짐없이 다 알려주고 있는 것도 아니에요. 저는 늘 추측만 해야 한답니다.
   - 최고 경영자 증후군을 앓고 있는 어느 유럽계 기업의 최고 경영자.

   그리고, 이에 대한 해답을 같은 책에서 찾자면 다음과 같다.

유능한 리더는 어떻게 진실을 알아낼까? 약 400명의 간부들을 대상으로 한 연구에 의하면 그들은 자기 인식 능력과 감정이입의 능력을 활용해서 자신의 행동을 점검하고, 다른 사람들이 어떻게 반응하는지를 눈여겨보는 것으로 나타났다. 그들은 다른 사람들의 비판을 기꺼이 받아들였다. 그들은 아무리 듣기 거북한 내용의 부정적인 피드백이라 할지라도 그 진정한 가치를 알아보고 신중하게 귀를 기울이는 사람들이었다. 그와 반대로 유능하지 못한 리더는 자신을 인정해주는 듣기 좋은 피드백에만 귀를 기울이는 경우가 더 많았다.

   이것은 비단 최고 경영자에게만 해당 되는 것이 아니다. 부정적인 피드백은 모든 이에게 중요하다. 공동 작업, 애자일 방법론, 게임 개발, 개인의 발전 등 모든 분야에서 중요하게 작용한다. 그나마 긍정적인 피드백은 쉬운 편이다. 부정적인 피드백이 문제다. 어떻게 하면 부정적인 피드백이 원활한 분위기를 만들 수 있을까?

화기애애만으로는 부족하다. (중략) 우리는 얼굴 붉힐 일은 되도록 피하려고만 하기 때문에 오히려 사람들을 더 나은 모습으로 이끌 수 있는 적절한 피드백을 해주는 친절함은 없습니다.

   이것이 의문점의 핵심을 짚어 낸 문장이다. 서로가 서로를 존중하는 원래의 이상적인 취지가 서로의 기분을 상하지 않게 하여 사회생활을 무난하게 하는 지극히 얄팍하고 안이한 방법으로 해석되지는 않는가? 라는 의문이 바로 그것이다. 진정한 인간 관계를 이룩하자는 이상론을 이야기 하자는 것은 아니다. 이야기 하고 싶은 것은 피드백이다. 안이한 존중이 부정적인 피드백을 돌려 말하지 않고 신속하게 전달하는 것을 가로막는 것이 아닐까? 하는 생각이 들었기 때문이다.

 

   기본적으로 부정적인 피드백은 힘들다. 어떤 사람에게, 그 사람 자체나 그 사람의 무언가에 대해 부정적인 이야기를 해준다고 해보자. 그 사람의 기분이 좋을 가능성은 별로 없으며, 경우에 따라 인간관계도 안 좋아질 수 있다. 한마디로 욕 먹을 각오를 해야 한다는 것이다.

   그나마 업무에 대한 부정적인 피드백은 어느 정도 오간다. 업무나 참여하고 있는 프로젝트, 회사에 대한 애착심이나 책임감등이 동기가 되기 때문이다. 하지만 성격이나 가치관, 버릇이나 행동 양식 등 개인적인 피드백은 거의 오갈 수 없다.

 

   물론 원활한 부정적인 피드백에 대한 이상적인 정답은 존재한다. 모두가 이상적인 인간이 되면 가능하다. 서로가 서로를 진심으로 존중하고 가슴 깊이 이해하며, 하고 있는 일이 잘 되고 성장하기를 바래줄 수 있으면 된다. 피드백을 해 줄 때는 상대방의 입장에서 한번 더 생각해 보아 감정이 상하지 않게 해야 한다. 피드백이 정말 상대방을 위한 것인가, 일방적으로 자신의 감정을 표현하기 위한 것인가도 냉정히 고려해서 말해야 하며, 말에 감정이 담기지 않게 주의해야 한다. 피드백 받는 이는 부정적인 내용에 대해서도 겸허하게 받아들이고, 피드백 해준 이에게 감사하는 마음을 가져야 한다. 하지만 이것은 현실적으로 힘들다.

 

   그렇다면 현실적인 해결책은 어떤 것이 있을까? 좁은 회사 내부가 아닌 삶 전체를 둘러보자. 누가 나에게 부정적인 피드백을 해 줄 수 있는가? 여기서 떠오른 답변은 가까운 관계의 친한 친구 이다.
   그렇다면 회사 내부에서 사람들 사이에 높은 친밀감을 가지는 것이 돌파구가 될 수 있지 않을까? 실제로 업무를 해보면 말을 놓을 수 있는 정도의 친밀한 관계가 될 경우, 즉각적이고 직접적인 부정적인 피드백을 쉽게 주는 것을 경험하고 목격해 왔다. 만약에 팀 전체가 이러한 관계가 되면 어떨까? 분명 생각하지 못했던 단점이 발견될 수도 있겠지만, 피드백이라는 면에서는 괄목할만한 효과가 있을 것 같다는 생각이 든다.

   언젠가 한번쯤, 모두가 너무 친한 나머지 서로에게 막 말하는 팀에서 일 해보고 싶다.

 

ps. 마지막으로. 이 글을 적으면서 유이사님과 일할 때를 돌이켜 보았다. 과연 그때는 어땠을까? 존중이라는 명목이 위선으로 변질되지는 않았는가에 대해 곰곰이 생각해 보았다. 당연하게도 그런 것은 없었다. 그 분은 그때 이미 이러한 고민과 걱정. 부작용을 모두 꿰고 계셨기 때문일까?

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