첫 회사였던 고누 소프트의 커다란 멘토중 한 분 이였던 유성준이사님께서는 회사의 모든 사람은 직급과 나이에 관계 없이 서로를 존중해야 한다고 가르쳐 주셨다. 그리고, 실제로 그분은 회사의 신입 사원이자 최연소 직원인 나에게도 이 규칙을 충실하게 지켜주셨다. 언제나 "~씨"라고 불러 주시고 존댓말로 말씀을 해 주었다. 그리고 그러한 원칙은 자연스럽게 나 자신의 원칙이 되었다.
   하지만 최근 원활한 부정적인 피드백 이라는 관점에서, 이러한 원칙에 의문점이 생겼다.

 

   부정적인 피드백이 왜 고려되어야 하는가? 최근에 읽은 감성의 리더십 Prime Leadership에는 다음과 같은 내용이 담겨 있다.

 

저는 제가 뭔가 진실을 모르고 있다는 느낌을 자주 받습니다. 그런데 누구를 탓해야 할지 모르겠습니다. 제게 거짓말을 하고 있는 사람은 없으니까요. 하지만 저는 사람들이 어떤 정보를 숨기거나 중요한 사실을 다른 것으로 위장하고 있어서 제가 눈치채지 못하고 있는 느낌이 들어요. 하지만 사람들은 거짓말을 하고 있지 않아요. 그렇다고 내가 알고 싶어하는 것을 하나도 빠짐없이 다 알려주고 있는 것도 아니에요. 저는 늘 추측만 해야 한답니다.
   - 최고 경영자 증후군을 앓고 있는 어느 유럽계 기업의 최고 경영자.

   그리고, 이에 대한 해답을 같은 책에서 찾자면 다음과 같다.

유능한 리더는 어떻게 진실을 알아낼까? 약 400명의 간부들을 대상으로 한 연구에 의하면 그들은 자기 인식 능력과 감정이입의 능력을 활용해서 자신의 행동을 점검하고, 다른 사람들이 어떻게 반응하는지를 눈여겨보는 것으로 나타났다. 그들은 다른 사람들의 비판을 기꺼이 받아들였다. 그들은 아무리 듣기 거북한 내용의 부정적인 피드백이라 할지라도 그 진정한 가치를 알아보고 신중하게 귀를 기울이는 사람들이었다. 그와 반대로 유능하지 못한 리더는 자신을 인정해주는 듣기 좋은 피드백에만 귀를 기울이는 경우가 더 많았다.

   이것은 비단 최고 경영자에게만 해당 되는 것이 아니다. 부정적인 피드백은 모든 이에게 중요하다. 공동 작업, 애자일 방법론, 게임 개발, 개인의 발전 등 모든 분야에서 중요하게 작용한다. 그나마 긍정적인 피드백은 쉬운 편이다. 부정적인 피드백이 문제다. 어떻게 하면 부정적인 피드백이 원활한 분위기를 만들 수 있을까?

화기애애만으로는 부족하다. (중략) 우리는 얼굴 붉힐 일은 되도록 피하려고만 하기 때문에 오히려 사람들을 더 나은 모습으로 이끌 수 있는 적절한 피드백을 해주는 친절함은 없습니다.

   이것이 의문점의 핵심을 짚어 낸 문장이다. 서로가 서로를 존중하는 원래의 이상적인 취지가 서로의 기분을 상하지 않게 하여 사회생활을 무난하게 하는 지극히 얄팍하고 안이한 방법으로 해석되지는 않는가? 라는 의문이 바로 그것이다. 진정한 인간 관계를 이룩하자는 이상론을 이야기 하자는 것은 아니다. 이야기 하고 싶은 것은 피드백이다. 안이한 존중이 부정적인 피드백을 돌려 말하지 않고 신속하게 전달하는 것을 가로막는 것이 아닐까? 하는 생각이 들었기 때문이다.

 

   기본적으로 부정적인 피드백은 힘들다. 어떤 사람에게, 그 사람 자체나 그 사람의 무언가에 대해 부정적인 이야기를 해준다고 해보자. 그 사람의 기분이 좋을 가능성은 별로 없으며, 경우에 따라 인간관계도 안 좋아질 수 있다. 한마디로 욕 먹을 각오를 해야 한다는 것이다.

   그나마 업무에 대한 부정적인 피드백은 어느 정도 오간다. 업무나 참여하고 있는 프로젝트, 회사에 대한 애착심이나 책임감등이 동기가 되기 때문이다. 하지만 성격이나 가치관, 버릇이나 행동 양식 등 개인적인 피드백은 거의 오갈 수 없다.

 

   물론 원활한 부정적인 피드백에 대한 이상적인 정답은 존재한다. 모두가 이상적인 인간이 되면 가능하다. 서로가 서로를 진심으로 존중하고 가슴 깊이 이해하며, 하고 있는 일이 잘 되고 성장하기를 바래줄 수 있으면 된다. 피드백을 해 줄 때는 상대방의 입장에서 한번 더 생각해 보아 감정이 상하지 않게 해야 한다. 피드백이 정말 상대방을 위한 것인가, 일방적으로 자신의 감정을 표현하기 위한 것인가도 냉정히 고려해서 말해야 하며, 말에 감정이 담기지 않게 주의해야 한다. 피드백 받는 이는 부정적인 내용에 대해서도 겸허하게 받아들이고, 피드백 해준 이에게 감사하는 마음을 가져야 한다. 하지만 이것은 현실적으로 힘들다.

 

   그렇다면 현실적인 해결책은 어떤 것이 있을까? 좁은 회사 내부가 아닌 삶 전체를 둘러보자. 누가 나에게 부정적인 피드백을 해 줄 수 있는가? 여기서 떠오른 답변은 가까운 관계의 친한 친구 이다.
   그렇다면 회사 내부에서 사람들 사이에 높은 친밀감을 가지는 것이 돌파구가 될 수 있지 않을까? 실제로 업무를 해보면 말을 놓을 수 있는 정도의 친밀한 관계가 될 경우, 즉각적이고 직접적인 부정적인 피드백을 쉽게 주는 것을 경험하고 목격해 왔다. 만약에 팀 전체가 이러한 관계가 되면 어떨까? 분명 생각하지 못했던 단점이 발견될 수도 있겠지만, 피드백이라는 면에서는 괄목할만한 효과가 있을 것 같다는 생각이 든다.

   언젠가 한번쯤, 모두가 너무 친한 나머지 서로에게 막 말하는 팀에서 일 해보고 싶다.

 

ps. 마지막으로. 이 글을 적으면서 유이사님과 일할 때를 돌이켜 보았다. 과연 그때는 어땠을까? 존중이라는 명목이 위선으로 변질되지는 않았는가에 대해 곰곰이 생각해 보았다. 당연하게도 그런 것은 없었다. 그 분은 그때 이미 이러한 고민과 걱정. 부작용을 모두 꿰고 계셨기 때문일까?

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  2일간, 이래저래 운전하고 다니면서, 갑자기 떠오른 생각. 요즘은 이상하게 관리에 대한 생각이 계속 떠오른다.

  운전을 할 줄 아는 많은 사람들이, 다른 사람이 운전을 하는 차의 조수석에 앉을 때 잔소리가 심해지고 불안해한다.

  이와 같은 현상은 운전자와 조수석에 앉아있는 사람의 경력 차이가 심할수록 증가한다. 특히, 운전자가 운전을 처음 배울 때, 이 현상은 극한에 달한다. 제 아무리 금술이 좋은 부부라고 해도, 한 사람이 다른 사람에게 운전을 가르쳐 주는 상황에서 한번도 싸우지 않기는 힘들다.


  이것은 기본적으로, 조수석에 앉은 운전을 할 줄 아는 사람은 "차에 대한 통제권"을 상실한 상태에서 다른 사람이 운전 하는 것을 보아야 하기 때문에 생기는 문제이다. 운전자가 어떤 정보를 바탕으로 판단을 해서 저렇게 운전을 하는지, 옆에 앉은 사람은 전혀 알 수 없기 때문이다. 이때, 운전자에게 운전에 대해서 이야기를 하기 시작하면서 문제가 발생한다. 조수석에 앉은 사람은, 자신의 잣대로 운전자의 행동에 조언을 가한다. 하지만, 운전자도 충분한 근거를 가지고 운전을 하기 때문에, 조수석에 앉은 사람의 이야기를 "잔소리"로 받아 들이게 된다. 이러한 "잔소리"는 운전자의 감정을 상하게 하며, 반복될 경우 운전자는 자신의 운전에 대한 "주체성"이 침해 당한다는 느낌이 생기기 시작하면서, 싸움으로 발전하게 된다.

  갑자기, 이 상황을 "관리자와 실무 작업자에 비유하면 잘 맞지 않을까?" 라는 생각을 해보게 되었다. 지금부터, 관리자는 사장, 실무 작업자는 기사라 칭하며 생각을 풀어보겠다.

  산전 수전 다 겪은 후, 이제 막 사장으로 임명된 사람에게 풋내기 기사가 붙었다고 해보자. 그런데, 사장이 보기에, 기사의 운전이 너무 마음에 안 든다고 해보자. 가속이 너무 빨라서 차가 쏠리고, 차간거리도 너무 좁은 것 같고, 차선 변경도 너무 위험하게 하는 느낌도 들 수 있다. 이 상황에서, 사장이 기사에게 이러한 것 하나 하나를 잔소리 하듯 지적 하면 좋은 결과를 얻을 수 있을까? 운전이 좋아질 가능성이 약간 있을 수도 있을 지도 모른다.

  하지만, 부작용은 무척 많을 것이다.

  특히, "왜 기사가 배정 되었을까?" 라는 관점에서 생각해보자. 승진 했으니까, 남들 보기 좋게 하려고, 사장쯤 되면 체면도 있으니까 회사에서 기사를 배정해 주었을까? (이쯤에서 시인하자면, 어울리지 않는 소재로 비유를 시작했다는 것에 후회를 하고 있다. 왜. 사장이 되어 보지도 못했으면서, 기사가 모는 차도 타보지 못했으면서 이런 소재로 시작했을까? 하지만, 이 것은 어디까지나 비유이다.) 아마도, "쾌적하게 이동하여, 더 좋은 컨디션으로 다음 업무를 수행" 하거나, "이동하는 시간에 보고서 검토나 전화를 통한 회의 수행"등 전체적인 관점에서 생산성을 높이라는 목적일 것이다.

  그렇다면 어떻게 해야 할까?


  기본적으로, 사장은 운전에 신경을 쓰지 말아야 한다. 명확한 지시만 하면 된다. "어디로 가자." 라고. 어떻게 가든지, 그것은 기사의 영역이다. 그리고, 사장은 운전에 대한 아무 행동도 하지 않고, 목적지에 도착할 수 있다. 그리고 이동하는 시간을 얼마든지 유익하게 보낼 수 있을 것이다. 기사는 주어진 목표를 행하기 위해 자신의 능력을 발휘할 것이다.

  만약에, 자신이 기사보다 길이나 교통 상황을 잘 안다고 생각하면, "이 시간엔 어디가 막히니까 어느 도로를 타고 가자." 라고 지시하면 된다. 어느 길로 갈지 한번 더 생각해야 한다는 시간적 손해가 있을 수는 있지만, 기사가 길을 잘못 선택해서 늦을 지도 모른다는 불안감을 줄일 수 있으며, 장기적인 관점에서 기사에게 노하우를 전수 해 줄 수 있다.

  기사에게 "칭찬"과 "감사"라는 피드백을 주는 것도 중요하다. 어차피 함께 다니는 이상, 뭔가 지시가 가고, 결과를 받는 관계인 이상, 피드백은 필히 하는 것이 생산성의 향상에 도움이 된다. 당연한 것이지만, 평소보다 승차감이 좋았다거나, 평소보다 빨리 도착했다는 등의 "운전" 행동 자체에 대한 피드백을 자주 준다면, 기사도 자신의 업무를 더 충실하게 하게 될 것이다. 물론, 사장에 대한 기사의 마음가짐도 더 좋아질 수 있을 것이다.

  마지막으로, 기사의 운전 습관이 마음에 들지 않는다면? 직접적으로 세세히, 매번 지적을 한다면 사장도, 기사도 피곤할 것이다. 게다가 사장은 휴식을 취하지도 못하고, 업무도 처리할 수 없을 것이다. 차라리, 목적지까지 가는 동안에는 잠시 신경을 끄고, 도착한 이후 넌지시 "오늘 운전이 조금 거칠었네." 라고 말해주면 어떨까? 생각이 없는 기사가 아니라면, 다음 번에는 모든 면을 더 신경 쓸 것이다. 물론, 이러한 효과가 나기 위해서는, 바로 위에 언급한 "긍정적 피드백"이 저변에 깔려 있어야 할 것이다.

  다 적고 돌아보니, 묘하게 관점이 어긋났다. 원래, 운전에 비유를 하려고 했던 것은, "실무를 직접 하지 않음에서 오는 불안감은 작업 과정에 대한 완벽주의를 포기함으로써 없앨 수 있으며, 직접 작업을 하지 않음으로써 더 높은 시각을 가지고 여러 실무자들을 옳은 방향, 혹은 의도하는 방향으로 이끌어 나갈 수 있다." 라는 이야기를 하려고 했는데…… 뭐. 전문 분야의 글도 아니고, 이 글도 나름대로의 가치가 있다고 생각해서 그냥 게재한다. (실은 블로그에 글을 올린지가 너무 오래 되어서..)

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