아홉 살의 로건은 삼촌댁에서 일주일간의 방학을 보내면서 아침 일찍 일어나기 위해 자명종을 맞춰두었다. 그러나 그와 상관없이 삼촌이 조심스럽게 계단을 내려가는 소리가 들리면 로건은 그 때가 몇 시든 - 새벽 다섯 시든, 다섯 시 반이든 - 침대에서 벌떡 일어났다. 그날 하루 일과 중 단 1초도 놓치고 싶지 않았기 때문이다. 로건이 잠을 자는 동안 조용히 일을 하려고 했던 삼촌은 로건이 일어난 것을 보고 깜짝 놀랐다. (아이 어머니 말로는 로건이 보통 아침 일곱시 반이나 여덟 시에 일어난다고 했기 때문이다). 하지만 로건은 매일 삼촌이 일어나는 시간에 맞춰 일어나 하루를 맞이하기 위해 부지런을 떨었다.
여러분이 끓는 물의 개구리 신세1인지 아닌지를 알 수 있는 간단한 방법이 있는데 그것은 바로 '로건 테스트' 를 해보는 것이다. 당신이 요즘 어떻게 행동하는지에 대한 몇 가지 질문에 답을 하고 그것을 과거의 자신과 비교해보라. 당신은 매일 아침 불필요하게 잠자리에서 게으름을 피우지 않고 설레는 마음을 안고 일어나 하루를 맞이하는가? 당신은 예전만큼 많이 웃는가? 당신의 생활에는 예전만큼 즐거운 일들이 많은가? 만약 당신이 자신의 일과 인관관계와 삶 전반에서 미래에 대한 힘과 희망을 느끼지 못한다면 그것은 당신이 자신의 현실적 자아를 놓쳤으며 그것을 파악해야 할 필요가 있음을 뜻한다.
- 감성의 리더십 Prime Leadership에서.
자신의 현실적 자아를 판단하는 것은 무척 어렵다. 이럴때는 자신만의 " 객관적 지표" 를 만들어 그 곳에 자신을 비추어 보자.
2일간, 이래저래 운전하고 다니면서, 갑자기 떠오른 생각. 요즘은 이상하게 관리에 대한 생각이 계속 떠오른다.
운전을 할 줄 아는 많은 사람들이, 다른 사람이 운전을 하는 차의 조수석에 앉을 때 잔소리가 심해지고 불안해한다.
너, 너무 빠른것 아냐?!
이와 같은 현상은 운전자와 조수석에 앉아있는 사람의 경력 차이가 심할수록 증가한다. 특히, 운전자가 운전을 처음 배울 때, 이 현상은 극한에 달한다. 제 아무리 금술이 좋은 부부라고 해도, 한 사람이 다른 사람에게 운전을 가르쳐 주는 상황에서 한번도 싸우지 않기는 힘들다.
이것은 기본적으로, 조수석에 앉은 운전을 할 줄 아는 사람은 "차에 대한 통제권"을 상실한 상태에서 다른 사람이 운전 하는 것을 보아야 하기 때문에 생기는 문제이다. 운전자가 어떤 정보를 바탕으로 판단을 해서 저렇게 운전을 하는지, 옆에 앉은 사람은 전혀 알 수 없기 때문이다. 이때, 운전자에게 운전에 대해서 이야기를 하기 시작하면서 문제가 발생한다. 조수석에 앉은 사람은, 자신의 잣대로 운전자의 행동에 조언을 가한다. 하지만, 운전자도 충분한 근거를 가지고 운전을 하기 때문에, 조수석에 앉은 사람의 이야기를 "잔소리"로 받아 들이게 된다. 이러한 "잔소리"는 운전자의 감정을 상하게 하며, 반복될 경우 운전자는 자신의 운전에 대한 "주체성"이 침해 당한다는 느낌이 생기기 시작하면서, 싸움으로 발전하게 된다.
갑자기, 이 상황을 "관리자와 실무 작업자에 비유하면 잘 맞지 않을까?" 라는 생각을 해보게 되었다. 지금부터, 관리자는 사장, 실무 작업자는 기사라 칭하며 생각을 풀어보겠다.
산전 수전 다 겪은 후, 이제 막 사장으로 임명된 사람에게 풋내기 기사가 붙었다고 해보자. 그런데, 사장이 보기에, 기사의 운전이 너무 마음에 안 든다고 해보자. 가속이 너무 빨라서 차가 쏠리고, 차간거리도 너무 좁은 것 같고, 차선 변경도 너무 위험하게 하는 느낌도 들 수 있다. 이 상황에서, 사장이 기사에게 이러한 것 하나 하나를 잔소리 하듯 지적 하면 좋은 결과를 얻을 수 있을까? 운전이 좋아질 가능성이 약간 있을 수도 있을 지도 모른다.
하지만, 부작용은 무척 많을 것이다.
특히, "왜 기사가 배정 되었을까?" 라는 관점에서 생각해보자. 승진 했으니까, 남들 보기 좋게 하려고, 사장쯤 되면 체면도 있으니까 회사에서 기사를 배정해 주었을까? (이쯤에서 시인하자면, 어울리지 않는 소재로 비유를 시작했다는 것에 후회를 하고 있다. 왜. 사장이 되어 보지도 못했으면서, 기사가 모는 차도 타보지 못했으면서 이런 소재로 시작했을까? 하지만, 이 것은 어디까지나 비유이다.) 아마도, "쾌적하게 이동하여, 더 좋은 컨디션으로 다음 업무를 수행" 하거나, "이동하는 시간에 보고서 검토나 전화를 통한 회의 수행"등 전체적인 관점에서 생산성을 높이라는 목적일 것이다.
그렇다면 어떻게 해야 할까?
기본적으로, 사장은 운전에 신경을 쓰지 말아야 한다. 명확한 지시만 하면 된다. "어디로 가자." 라고. 어떻게 가든지, 그것은 기사의 영역이다. 그리고, 사장은 운전에 대한 아무 행동도 하지 않고, 목적지에 도착할 수 있다. 그리고 이동하는 시간을 얼마든지 유익하게 보낼 수 있을 것이다. 기사는 주어진 목표를 행하기 위해 자신의 능력을 발휘할 것이다.
만약에, 자신이 기사보다 길이나 교통 상황을 잘 안다고 생각하면, "이 시간엔 어디가 막히니까 어느 도로를 타고 가자." 라고 지시하면 된다. 어느 길로 갈지 한번 더 생각해야 한다는 시간적 손해가 있을 수는 있지만, 기사가 길을 잘못 선택해서 늦을 지도 모른다는 불안감을 줄일 수 있으며, 장기적인 관점에서 기사에게 노하우를 전수 해 줄 수 있다.
기사에게 "칭찬"과 "감사"라는 피드백을 주는 것도 중요하다. 어차피 함께 다니는 이상, 뭔가 지시가 가고, 결과를 받는 관계인 이상, 피드백은 필히 하는 것이 생산성의 향상에 도움이 된다. 당연한 것이지만, 평소보다 승차감이 좋았다거나, 평소보다 빨리 도착했다는 등의 "운전" 행동 자체에 대한 피드백을 자주 준다면, 기사도 자신의 업무를 더 충실하게 하게 될 것이다. 물론, 사장에 대한 기사의 마음가짐도 더 좋아질 수 있을 것이다.
마지막으로, 기사의 운전 습관이 마음에 들지 않는다면? 직접적으로 세세히, 매번 지적을 한다면 사장도, 기사도 피곤할 것이다. 게다가 사장은 휴식을 취하지도 못하고, 업무도 처리할 수 없을 것이다. 차라리, 목적지까지 가는 동안에는 잠시 신경을 끄고, 도착한 이후 넌지시 "오늘 운전이 조금 거칠었네." 라고 말해주면 어떨까? 생각이 없는 기사가 아니라면, 다음 번에는 모든 면을 더 신경 쓸 것이다. 물론, 이러한 효과가 나기 위해서는, 바로 위에 언급한 "긍정적 피드백"이 저변에 깔려 있어야 할 것이다.
다 적고 돌아보니, 묘하게 관점이 어긋났다. 원래, 운전에 비유를 하려고 했던 것은, "실무를 직접 하지 않음에서 오는 불안감은 작업 과정에 대한 완벽주의를 포기함으로써 없앨 수 있으며, 직접 작업을 하지 않음으로써 더 높은 시각을 가지고 여러 실무자들을 옳은 방향, 혹은 의도하는 방향으로 이끌어 나갈 수 있다." 라는 이야기를 하려고 했는데…… 뭐. 전문 분야의 글도 아니고, 이 글도 나름대로의 가치가 있다고 생각해서 그냥 게재한다. (실은 블로그에 글을 올린지가 너무 오래 되어서..)
좋은 글 잘 읽었습니다. 위 같은 경우는 첫 팀장이 된 사람에게는 백이면 백 오는 상황 같더군요. 게임업계는 특히 개발역사가 짧아서 그런지 위 같은 경우가 많이 발생하네요...
TaKions 2008年 April月 28日 07時 28分
짧은 식견과 경험으로 적은 글인데 좋은 글이라 평가해 주시다니 너무 감사드립니다.
어디서 해법을 찾을 수 있을까요? 다른 업체는 관리자를 어떻게 양성하는지, 더 찾아봐야 겠습니다. :)
뇌록존자 2008年 May月 21日 15時 04分
학교에서 기획자를 향해 배워가는 사람중 한명입니다. 프로젝트라 하는 제한된 시간내에 무엇인가를 이루고자 하는것 중 팀장이라는 위치에서 잠시 일을하다 부족한점이 있어 자리에서 물러난 사람중 한사람이긴 하지만 여기와서 어떤점이 부족하고 무엇이 필요한지 많은것을 배워갑니다. - 좋은글 스크랩해갑니다.
최고의 학자가 된다는 것은, 덧붙여 말하자면, 엄청난 연구와 고통이 따릅니다. 또한 어느정도의 거부를 인정해야 합니다. 강력한 경쟁자들을 극복해야 합니다. 한동안 무시를 당해야 합니다. 사람들 눈에 낭만적이고 어리석게 보일 수도 있지만, 자신의 원칙을 지키면서 모든 시련에 맞서 거기에 도달하려고 하는 외로운 사냥꾼, 외로운 여행자나 탐험가로서의 자아상이 일류 학자를 만드는 매우 강력한 힘입니다.
Producer. 단어만 보자면, 무언가를 만드는 사람이다. 하지만 직접 만드는 사람은 아니다. 다른 사람으로 하여금 만들게 하는 게 프로듀서이다. 그렇다면, 프로듀서의 핵심 역량은 다른 사람들이 “어떻게 창의력을 발휘하여 재미있는 게임을 만들게 하느냐” 이다. 방법론 같은 것은 그 이후에 생각해도 충분하다.
물론, 하늘은 가리면서 빗방울은 아주 잘 투과시켜주는, 도저히 존재할 수도 없고, 존재한다고 해도 아무런 의미를 가지지 못하는 우산 같은 팀장도 있기는 할 것이다. 차라리 그냥 비를 맞는 게 더 좋을 것이다.
갑자기 여기에 하나를 추가시고 싶다. 상당히 안 좋은 팀장은 반쯤 찢어진 불투명 우산이 마구 흔들리고, 돌아가는 것이라고. 하늘이 보이기는 하나 온전한 하늘을 보기는 힘들며, 특히 특정 방향만 보이기 때문에 전체를 파악하지 못한다. 물론 비는 맞는다. 여기에 악의가 포함된 "우산 컨트롤 스킬"이 들어간다면 어떻게 될까? 하늘의 일부만 의도적으로 보여준다면? 교묘하게 우산을 돌려, 한 조각 햇살이 비치는 곳만 보이게 한다면 어떤 일이 생길까. 그리고 우산을 교묘하게 돌려, 우산 밑에 있는 여러 사람 중 일부 사람들만 비를 맞게 한다면?
물론 최악의 팀장은 위에서 펴진 게 아니라, 사람들 사이에 펴진 우산일 것이다. 사람들을 뿔뿔이 찢어 놓는 것은 조직의 장악력을 높이는 손쉬운 방법이다. 물론 이 것은 눈 가리고 아웅 이고, 진실은 언젠가 밝혀진다. 이쯤 되면 하늘이 보이는 것이라거나, 비에 맞는 것은 신경도 쓰지 않게 될 것은 당연할 것이다.
조금만 부연 설명을 하자면...
조직체계, system이란 무엇인가? 프로젝트에 사람이 많을 수록 커뮤니케이션 비용이 기하급수적으로 증가한다는 것은 잘 알려진 사실이다.
조직 체계는 팀에 사람이 늘어날 때, 커뮤니케이션 비용을 줄이기 위해 만드는 것이다. - 비슷한 일을 하는 사람을 팀 단위로 묶어, "묶여진 사람들 사이의 커뮤니케이션"은 여전히 자유롭게 놔둔다. - 팀간 커뮤니케이션은 팀의 대표를 통한다. - 이렇게 함으로서, 커뮤니케이션 비용이 줄어든다.
물론, 최근 애자일 방법론에서는 전통적인 팀 조직이 오히려 커뮤니케이션 비용을 증가시킨다고 지적하며 역할별 팀 구분이 아니라 (디자인 팀, 프로그램 팀, 아트 팀 등) 과제별로 팀을 꾸려야(코어 팀, 네트워크 팀, 전투 팀 등등) 한다고 하지만, 이건 어디까지나 "묶는 방법"의 차이일 뿐, "어떻게 묶어서 필요한 사람들 사이의 커뮤니케이션을 쉽게 해주며, 중요도가 낮은 커뮤니케이션은 간접적으로 들리게 하느냐"의 관점에서는 별 차이가 없다.
어쨌거나, 전통적인 조직에서는 "팀장"이라는 역할이 무척 중요하다. 특히, 정보의 채널이 된다는 점이 중요하다. (물론, 팀장은 리더이며, 작업 결과물을 검수하는 자이며, 그들의 일을 체크하고, 연봉까지 결정하는 중요한 역할을 한다. 다 중요하다.) 정보를 받아서 전달을 하는 데 있어서 무엇을 필터링 하고, 누구에게 알려주냐는 것을 결정하는 것은 매우 중요하며, 동시에 큰 영향력을 갖는다. 정보 = 힘이다. 이것을 스스로의 권위를 높이고, 권력을 증가시키는데 사용하는 것은 정말 안 좋다.
그리고, 위 "팀장과 우산"의 비유는 거피게임즈를 다닐때 에고씨와 한 이야기라고 기억한다.
꾸준히 갱신중. <.....
ㅎㅎㅎ. 언젠간 큰 도움이 되겠죠!